产品随想 | 读王慧文《清华产品课》

《王慧文清华产品课》

产品随想-说明

• 虽然不是一本书，但值得以读书的认真度，看待之

• 如果这门课啥都没记住，就记住一句话就行了：产品经理是CEO的学前班，Pichai和Neil都不是专业出身最后成为CEO，但前提是你要有做创业产品经理的心态和思维。
  ——老王诚不我欺

一、前言

• 一般来说在一个领域里一款产品的成功对应着无数产品的失败，根据老王个人的经验，成功和失败的比例大约是1:30

• 几乎在每一个大行业里，最终取得成功的通常都不是第一家。Google也不是第一个，甚至当时有业内人士认为Google的创始人没有搞清楚行业情况，他们认为搜索引擎这个行业格局已定；Tesla也不是第一个做电动车的，第一辆电动车应该在100多年前就有了。不是第一个这说明技术可能已经不是瓶颈了，而真正关键的原因是产品经理（笑）。
  ——产品经理不行，哈哈哈哈哈

• Neil McElroy（经济学专业）Neil是人类历史上第一个产品经理，他是宝洁的，原来是做品牌做广告的，但觉得宝洁的运营有很大改进空间，所以他提出应该设立一个岗位对产品的成败负责任，推动设立了产品经理这个职位，后来他就成为了宝洁的总裁，还做过美国国防部部长。
  ——传奇诶，原来是他

• 后来Apple收购了乔布斯的NeXT，他回到苹果，把苹果死马当活马医，当时PC行业最强的是Dell，有人让Dell的老板给乔布斯一个建议，Dell的老板给的建议是把苹果解散把钱还给股东。乔布斯在他整个人生里都是非常有创新力的人（Elon Musk有可能会超越他，乔布斯可惜英年早逝了）。

• 张小龙现在是国内的产品大神，强档推荐龙神的分享每隔一段时间读一遍。

• Pichai是学冶金工程的。浏览器相当于是一个小型操作系统，所以浏览器是非常有技术含量的，所以Pichai做成了Chrome是非常有意义的一件事。Pichai现在是Google的CEO，Google是一家搜索引擎为主的公司，他们还有很多其他的优秀产品，比如他们有安卓、Youtube、Google Map，所以按常规来说，创始人退休应该从搜索引擎业务线里选一个人做CEO，但选了Pichai这个Chrome业务线且不懂技术的人，所以Pichai能成为CEO是一件非常牛的事。
  ——个人觉得Pichai是以产品和Vision，当上CEO的

• 产品经理是一个需要终身学习的职业，想学一门专业的技术，一段时间后就只用好这门技术，或者专业能力只局限在一个领域，就不容易做好产品经理。产品经理是一个跨领域的专业，需要解决很多新的问题，如果固化自己的知识体系和发展方向，就不太可能在产品经理这个领域有太高的成就。
  ——有道理，保持终生学习的习惯和态度，不要固化自己

• 我们这门课主要讲通用性的东西，通用性有不同层面，这门课讲能在互联网行业里通用的东西，争取做到讲什么行业都能用到的东西，且尽量屏蔽掉特定领域专业知识的壁垒。产品经理的内核能力是关于方法论的，正确的思考方法、正确的沟通方法、正确的工作方法、正确的认知方法、正确的学习方法，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。

• 职业产品经理vs.创业产品经理。这是老王自创的概念，刚才说的这些成功的产品经理都是创业产品经理。以美团为例，全公司有2000个产品经理，外卖业务上有300多个产品经理，产品经理也分很多级别，不同的产品经理的差别很大，负责整个外卖业务成败的产品经理是“创业产品经理”，“职业产品经理”指的是下面具体做细分功能的产品经理，大部分人是从职业产品经理开始的，少数人是由于某些特殊的原因一开始做的就是创业产品经理，比如老王（创业初期团队人少）、乔布斯（团队人少，只有2人）、Pichai（不知道怎么做到的），这两类产品经理需要的能力有一定的差别，例如职业产品经理需要写的四大文档，老王都不会写，但职业产品经理如果不会写就比较难做，这是基本要求。
  ——从职业往创业上靠，不能永远在职业里

• 职业产品经理技能可能决定了你能否进入这个行业，但是创业产品经理技能决定了你在这个职业上的上限。这门课主要讲创业产品经理相关的东西，靠谱一点的公司在职业产品经理技能的培训上都还不错，所以这里就不讲了。

• 老王大学期间成绩不太好，部分原因是不知道这些课有啥用，尤其是线性代数，因此当时就比较迷茫，而学得最好的一门课是微波工程，因为教授讲清楚了微波工程与手机通讯和探索宇宙的关系。所以老王对自己这门课的第一个期望是让大家提起对产品的兴趣。老王管过一段时间的市场，也看过菲利普科特勒的《营销管理》，面试市场营销的时候发现候选人2/3读过这本书，但这些人基本不去应用这本书里的知识，大部分人会说这就是个教材不实用，老王认为《营销管理》这本书牛在基本涵盖了营销的各个领域的完整的一本书，但由于它太全了，所以对每个知识点的讲解不够深，无法把知识点和现实工作结合起来

• 推荐书单

  • （支付战争）
  • 引爆流行
  • 《精益创业》
  • 《创新者的窘境》
  • 《零售的哲学》
    • 《创新者的窘境》和《精益创业》这样的书适合入门，当你到了一定阶段后就可以不读了，但这本书从入门到大成都可以读。这本书是入门门槛低的九阳神功，有些书是独孤九剑，只有令狐冲这样天赋高的人才能学，有些书是辟邪剑法，门槛不高但会教你走入邪路，《零售的哲学》就是入门门槛虽然低，但常读常新，不管是入门的产品经理还是资深的产品经理，读了这本书都会觉得有收获，在不同段位的时候能读懂的东西不一样。这本书的作者是日本7-11的创始人铃木敏文写的，老王认为这是零售行业最好的书，里面有很多很深刻的东西。在711发展的过程中有很多事前争议很大，事后被认为是很正确的决策，里面花了大量篇幅讲他们当时是如何做决策的。
      ——实际上，读这种类型的书，和读红楼梦非常像，需要读者有比较高的阅历，以及工作、生活上的思考

• 互联网这个行业有一个非常美妙的特征迭代速度快迭代成本低。

• 做一个产品经理，没有不经历多次迭代的，即使像张小龙这样的大神，QQMail也是6.0版才大获成功，做产品经理的职业生涯是长期活在质疑里的。

• 互联网是唯一产品发布后可以立即就改的行业。一辆车产品设计生产推广周期3-5年，设计错了大公司还可以承担这个成本，创业公司直接就倒闭了。

• 精益创业这件事不仅在创业里，也可以应用在工作和生活中，如果你能做到迭代周期比别人短，你就获得了巨大的竞争优势，所以精益创业是一个非常重要的思想，互联网的存在导致这个思想被进一步放大。
  ——用老板的话说就是：做得快与做得慢，是不一样的

• 有时候大公司虽然有资源和技术，但他的组织决定了他做不成这件事，比如像诺基亚做一个手机的技术都有，但诺基亚存在组织障碍，也就是说除了关注产品、技术、资源之外，还要关注公司的组织，要理解组织，所以作为一个优秀的产品经理要了解的事情是非常多的，这也是为什么产品经理需要是一个终身学习者。
  ——了解组织

• 作者是哈佛的克里斯藤森教授，他写了一个系列3本书：《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》，最好的是第二本，但对同学们不推荐，因为第二本是面向有一定规模之后要做新业务的企业，这样的企业数量比完全的新公司数量少，而且第二本写得比第一本更学术些，不太易读，所以最广为流传的是第一本。

二、战略

• 但老王看了很多资料，看下来战略这东西基本上是个玄学，比如说如何定义战略这个词都没有共识，不同人对战略的定义完全不同，老王还去问一个百亿美金企业的首席战略官说你的工作内容是什么，聊完了发现他不是在做战略。所以战略是一个非常重要的事情，又是一个难以一言尽表的事，但还是值得好好讲一下这个事。
  ——深以为然

• 老王这个定义给的比较抽象和宽泛：战略是不同时空里ROI最高的Strategy。

• 此处Strategy的定义偏策略，Strategy由形成Strategy决策的Insight(洞察)和匹配Insight的行动方案组成。

2.1 市场体量(TAM:Total Addressable Market)

• 比如外卖这个行业从起步到现在已经10年过去了，但大家在判断这个行业有多大的时候，现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有1亿单是比较确定的。但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特了，可能是Bezos了，Bezos是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但Bezos是将很多巴菲特的思想运用在了科技业，那么你即使用很少的钱做投资就可以赚很多钱。

• 美团融资的时候其中一个投资商的memo写着“王慧文is over-aggressive”；

• 那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢，蔚来到现在为止差不多烧了50亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧50亿美金还多吗，而当时老王和乐视聊这个事情的时候特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候你说特斯拉能值一万亿美金大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，一万亿美金是个很确定的事情了。所以投入多少合适取决于对市场将来价值的判断，外卖这个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王慧文over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占1000亿美金，美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。
  ——市值，未来市场，愿意给出多少报价，这个事情本身，是非常难预料的

• 投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
  ——老王Q到了共享单车，觉得市场不大，但美团还是下场做了，背后的逻辑是什么？还挺有意思的

• 老王印象非常深刻的是当时去了一趟上海，试了下格瓦拉的电影票选座发现体验挺好，但为什么这家公司没有抓住这个机会呢，格瓦拉做了一段时间电影票选座之后去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话为什么要去做羽毛球馆预订呢？猫眼电影现在在港股上市，市值大概140亿人民币，对绝大部分创业者来说已经是个挺大的市场了。
  ——主业如果足够强，并不需要太多花头副业啥啥的，而且羽毛球馆预订，看上去也只是一个一二线城市，才比较涉及的市场

• 对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过“也许5台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里大放异彩的，所以即便是商业大牛也会犯这类错误。
  ——夸张，却又真实

• 事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了类似错误，早先的时候美团这家公司最擅长的是把美国的模式复制到中国来，这甚至是美团当时的一个方法论，所以老王当时也去看了美国的GrubHub，这家公司做了10年才上市且经过了一次合并，每天才二三十万单，老王当时觉得这个行业真是太慢太小太索然无味了，当然在行业发展早期的时候对行业体量有误判是非常普遍的

• 好在老王团队当时有组织上的保障，有个产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub他说老大要不我们再调研一下国内的外卖网站。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率200%，当时一天几万单，如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明需求非常强烈，市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识），当时美团拟合完后发现这个市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时美团的估算是全行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大，美团的餐饮团购做到现在也就300万单，当时淘宝如果除掉刷单和未完成订单也就几千万单，而现在如果以单量来看的话外卖确实是和淘宝一个量级的生意。
  ——好奇那个产品经理是谁
  ——外卖是和淘宝同一个量级的生意，可怕

• 2015年初美团融资的时候，外卖业务已经做了一年了，当时投资人问老王觉得这个市场有多少单量，老王说四五千万单，老王就注意到不同段位的投资人之间的差距，全球顶级投资人提前已经估算过了，判断和老王差不多，全球二流投资人听了老王的估算逻辑之后表示认可。

• 判断市场体量很重要，但非常难。第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；第二个方法是回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成，比如说原来有自己做衣服的，现在都是别人做，而这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势，从供给端来看，我们的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐，还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的，还有国内的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量去测算我们外卖的市场体量。
  ——逻辑没有毛病，但当时局中人，如何让自己能有这样的Insight

• 市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多，所以占用他精力的地方非常多，导致他忽视掉了市场体量的估算。这也是为什么老王前面花大量时间去讲他的重要性，而讲方法论比较少，因为大部分的人是对这件事的重要性认识不足。

2.2 规模效应

• Google很大，Apple很大，500强公司这些是很大的公司，在学校里的小卖部很小，美团做广告会找一些广告服务商，做搬家找搬家公司，这些公司也是商业体，是小商业体。哪些生意能做大哪些生意本质上就是做不大是一个非常重要的问题，一个非常重要的要素是规模效应。
  ——投入到那些能做大的公司里，无论是资金，还是自己的工作时间、青春投入

• 老王认为今天的规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

• 所以这涉及到哪些生意是有规模效应的，有些生意是有反规模效应的，有规模效应的生意里这个效应有大有小。请同学们举出没有规模效应的例子：（理发店、连锁理发店）连锁理发店有一定的规模效应，（奢侈品、限量款、艺术品）限量款没有规模效应，艺术品是反规模效应的量越大越不值钱，（软件外包）软件外包有一定的规模效应但不大。总的来说，和人的个体的创意关系很大、和人的个体主观能动性关系很大的就没什么规模效应，刚才说的广告行业如果纯做广告设计就没什么规模效应，但如果做广告媒体就有规模效应，二级市场投资有一点点规模效应但很小，据说巴菲特的公司只有25个人，不同生意形态的规模效应有大有小

• 有网络效应的一个例子是互联网本身，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比。外卖肯定不具备网络效应，有网络效应的生意最典型的例子是社交网络，微信是一个非常典型的网状结构，一个生意有没有规模效应是决定这个生意能做到多大和做到最后市场格局的关键因素，阿里和字节跳动曾经试图进攻微信但失败了，今天你做一个软件和微信一模一样是没用的，你的朋友不在里面你也完全用不了，这种生意行业里只会有一家不会有第二家。

• 每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，淘宝2003年起家，2010年京东发展得很快，现在拼多多发展得很快，你已经做的这么大了还有竞争对手不断进来这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距，反过来想你今天要是做一个微信，就太不现实了。
  ——直击要害，严格来说，淘宝的不可替代性，还不如支付宝，但因为有微信的存在，支付宝也没很强的不可替代性

• 再看外卖，尽管美团外卖今天做得这么辛苦这么努力，但饿了么也挺大，而且应该会长期共存，就是因为外卖的规模效应不够强，饿了么和美团外卖的定位是非常同质化的，它不像微信和QQ是差异化关系，美团外卖和饿了么是同质化定位情况下比拼服务体验指标，比如配送时长、商家数量、客服体验等，在这种同质化经营思路的情况下行业里还有2家就说明了这个生意的规模效应不够强。

• 比如说全球型的规模效应，就是在中国和在美国有一个用户都会产生正向的用户体验；如果是一个城市型的规模效应，也就是说你在北京有一个商家和在上海有一个商家，一点关系都没有，这就是城市型的；有些是全国型的规模效应，有些是蜂窝型的，蜂窝型的规模效应就终于轮到外卖了，也就是我在清华的占有率能达到90%和北大没啥关系，饿了么一样可以在北大搞到90%的市占率，更不用说国贸了，这就是外卖这个业务的难处，你在一个地方做成了，在下一个地方依旧要打巷战。所以有些生意是有全球性的规模效应的，比如WhatsApp和Facebook，其实微信也有，只不过被语言和文化的隔阂阻挡了。
  ——规模还是非常关键的

• 全国型的规模效应的典型例子是淘宝，乌鲁木齐的用户也可以买浙江的商品，所以淘宝这个生意，你想龟缩在一个城市里防守是完全不可能的，不存在你守着一个区域的可能性，你要和淘宝打一场仗就需要全国开打，进入壁垒就很高。城市型规模效应的典型生意是打车和团购，一个清华的同学是有可能团购一个国贸的服务去消费的，也有可能打车去国贸，国贸的司机也可以接清华的单子，这就是城市型的结构。最后是外卖，这是蜂窝型的结构。

• 举个例子，团购这个业务是2010年美团起步做的，2011年底美团就成为了行业第一，即便如此，到2014年美团在厦门这个城市仍然不是第一，因为这个城市是独立起作用的，这个城市的商家和消费者就在拉手或糯米的平台上，这些消费者和商家也不去北京上海，你在北京和上海领先又有什么用呢，所以完全是地面战。

• 美团问过Facebook的人你们规模小的时候怎么相信自己能打败MySpace的?MySpace和Facebook有一个根本差别，是MySpace做陌生人的社交关系，Facebook做的是熟人社交网络，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别，具体体现在，Facebook从常春藤学校开始做，一个学校一个学校做，和当年的校内网很像，每做一个学校就分析这个学校内用户在Facebook上和在MySpace上的行为差别，结果发现每开一个学校，这个学校里用户活跃度就比在MySpace上的活跃度高，原因是Facebook做的是真实好友的关系，这件事对用户活跃度和留存是有巨大作用的。我们大部分人可能都有社交需求，但不管是中国人还是美国人，陌生人社交的技能都是非常差的，也就是说无论你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都会失败，根据51.com的数据，中国人里真正能用好陌生人社交网络的人大约2%，很多人一段时间后因为无法应用这个产品就流失了，而熟人社交大家都会。

• 比如老王跟兴哥创业的时候就没有抓到微信这样的机会，那也不能因此把团队解散了对吧，所以这个时候创业团队已经创建了，当时基本上团队有什么业务也就做了什么业务了，因为创新这个事情最深刻的规律就是创新的机会在时间上是不连续的，不是说你今天想做一个创新恰好这个业务现在就有创新的机会，所以大部分创业者就是当时有什么创新的机会就做什么事了，但即便如此我们也有下一个选择，就是在业务选定的情况下，哪些要素是有规模效应，哪些是没有的，哪些要素是反规模效应的，而这些要素里你的经营取舍，战略取舍，商业模式设计，管理取舍就非常重要了。
  ——下一个机会出现的时候，能不能抓住？

• 非常遗憾的是，管理是反规模效应，这件事很重要，知道了管理是反规模效应对你的商业决策和组织决策都有影响。那为什么很多公司还要管那么多人呢，因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。千万不要以为我多搞几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。正确的逻辑应该是我搞了一个很好的业务，但是事情太多搞不过来了，迫不得以所以增加人手。

• 这告诉我们要看不同环节的规模效应，而市场营销这件事通常是有规模效应的。如果你开150-200个城市，那么你的亏损会很多，且人才资源被稀释掉了，这导致开150-200个城市的同行虽然有流量但线下竞争力不够且资金消耗快，这就体现了管理的反规模效应。

• 但是这个业务有产研的规模效应，外卖这个业务如果想做出一个像样的产品，不会因为你的产品技术而失去竞争力，一年研发成本差不多20亿，落到每天是600万，我们每天有三四千万订单，平均每单2毛钱的研发支出，如果每天1000万单每单研发成本就6毛钱了，因为这个行业的每单净利只有几毛钱，所以单量不够单纯研发就导致亏本了。还有配送成本每单7块钱，所以外卖是一个多么薄利的业务啊，然后老大们每天从早加班到晚上，周一到周七，所以规模效应还是很重要的。
  ——每天600W的产研成本...... 可怕的

• 美团最大的股东是腾讯，腾讯的最大单一股东是南非的MIH，所以MIH比世界上其他的投资人更早地知道了外卖是一个还不错的生意，于是他们在全世界投了各种外卖公司，然后举办了一个全球外卖峰会
  ——这也可以！！！腾讯投各种公司的好处，这里也能看出来...... 各种先机，怎么打得过

• 快轮到老王讲的时候同事和老王说，他们的经营水平就像幼儿园一样。为什么呢，因为你搞经营水平是需要足够强的研发支持的，但他们大部分国家的行业体量根本不支持他们搞一个足够强的研发团队。比如说老王在分享的时候说美团外卖已经把中国大陆能开的城市都开了，已经超过了1000个城市，他们问老王每个城市最少的有多少人，老王说10万人，他们都很震惊，因为10万对他们来说已经很多了，所以说中国市场大对创业者来说是个很幸福的事情。规模效应这个事是体现在很多方面的。

• 一个城市包给了加盟商，加盟商如果在这个城市里达到了规模效应的门槛就更容易创造领先优势，但如果没有达到这个门槛就包给了加盟商，加盟商经营能力是不强的，这可能就没法创造领先优势。现在如果代理美团或饿了么的20万人口的城市，投入个小几百万是很正常的，所以开城市是一个投入不小的事情，这笔钱要么是自己筹集的，要么是股权债券融资来的，这就涉及到了另一个要素了，资本的规模效应。你作为代理商，几乎没有风险投资愿意给你投钱，代理商也没有足够的资源投入去加速发展，这样直营就比代理更有竞争力，但如果直营了太多的城市，可能会因为管理的反规模效应导致有些城市经营不好，反而又会影响到整体业绩表现进而影响融资能力，所以我们要找到最合适的直营规模。所以很多要素之间是博弈的关系的，首先你要知道各个要素之间有博弈，其次你管理能力要强，再次你要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。

2.3 马太效应

• 马太效应。马太效应和规模效应有相似的地方，但也有很大的不同。马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。老王对这个马太效应一直是很反感的，如果你们不反感的话你们一定家庭条件比较好，老王在农村长大，家里条件也不太好，所以老王就觉得怎么会有这么反社会的理论。老王人生的很长时间里一直很痛恨这个理论，以至于不能正视这个理论的科学性，但老王必须要告诉大家，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。马太效应存在非常广泛，虽然这个马太效应很没有爱心，但其实很顺应人性，老王思考了很久为什么马太效应会存在，是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是老王认为的马太效应的成因。我们不仅要认识规律，还要了解这个规律作用的主体，还要让这个规律为我所用

• 雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，他们有些犹豫，因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元，在当时来说太高了，结果很快红杉就翻倍投了。老王问了红杉为什么这么快投了雅虎，红杉的人解释说大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周的时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了，但如果我们领先投了就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了2个大学生”这个事本身会产生很大的话题性，这个话题性本身就会给雅虎这个网站带来很大流量。同时会进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投这个公司的简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环，包括电动车拿钱拿地、以及品牌营销都是这样。马太效应对早期创业者是非常重要的。
  ——概述：红杉开挂； 其实看现在Web3，A16Z也在利用这个心理

• 美团有一个投资商今日资本在2008年左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱，老王问他们当时怎么判断该押注京东的，他们说当时看京东的时候发现了两个信号，第一是他销售额快速增长，第二个是网上非常多人骂京东，有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这个时候最重要的是驱动你的业务进入马太循环。
  ——其实很多时候看，是事后诸葛

• 前面留了一个思考题，为什么很多中国的品牌都直营为主。老王的答案是多种要素导致这个结果，其中一个要素是中国现在的市场红利还比较多。大家想一想，你经营一个企业，里面有很多反规模要素，但你仍然没有把这些反规模要素拿掉却还能把企业经营好，这只说明了中国的市场红利还比较大。一个产业成熟就意味着你能犯的错误空间越来越小，你的每一个错误都会被放大成为你失败的原因，所以现在中国还处于市场红利很大的阶段，导致你犯了一些错误也没关系。另外一个原因是中国现在的商业周期还比较短，这导致大家形成了一些错误的商业认知还没有被纠正。

• 老王相信这次疫情会对中国的商业环境产生巨大的影响，可能会让很多连锁企业不再直营而更多地采用加盟模式。原因很简单，如果你是直营的话，你的所有经营成本都是母公司的，疫情导致业务波动时候的所有成本也都要自己承担这会导致你的抗风险能力很差，而加盟模式是参与者共同承担风险、成本和收益，让连锁店的缓冲空间更大。第三个要素是互联网，这个要素的存在导致了大规模的企业有研发规模效应，比如说链家，如果没有互联网老王判断链家的发展挑战会大多了，而由于有了互联网的存在，链家的规模大可以养活更多的研发，导致了链家可以在产品上获得了相对于规模更小同行的优势，所以互联网是有规模优势的。
  ——老王判断精准，确实是这样的趋势

• 再留一个思考题，淘宝和京东谁的规模效应强？这些问题都是不那么好判断的，大家不在行业里面判断对错不好说，但这些问题老王问过行业内部的人，资深的人很多也判断不了，但事实上这些大是大非的问题如果判断错了，通常会掉到很深的坑里去。
  ——凭直觉，是京东

2.4 市场集中度

• 市场集中度一般用CR，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%，这是方法之一。另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。7这个数字是人的认知常数，人的记忆和识别能力是有限的，打开一个网站Web时代主导航项一般来说不要超过7个按钮。这就涉及到很复杂的问题，我们应该在尽早判断出行业终局集中度，这个判断是战略决策里很重要的一部分。竞争最惨烈的行业一般是剩2-3家，只剩1家的行业竞争反而不激烈。互联网行业至今最惨烈的行业是长视频网站，这个行业从出现到现在已经16年过去了，还没盈利，每年每家还要亏掉几十亿，从一开始到现在已经亏掉1000多亿了，如果投资人一开始知道这个事，很可能不投钱了。所以最后剩下几家，对初期的发展策略非常重要。

• 社交网络发展过程中投入都是比较小的，只要产品做得好就自然增长，之后规模效应开始起作用就进入了自增长飞轮。团购是要大投入的，在团购最开始千团大战的时候，我们要决定到底什么样的投入是合适的，美团当时的一个策略——我们要确保自己的体量在行业前三，因为行业最后只会剩2、3家，投资人只会投前三家，此外要做前三里ROI最高的而不见得体量是最大的。也有同行ROI比较高，但如果不在前三名就没有意义了，因为投资人关注不到你，顶级投资人不仅能判断这个行业有多大，还可以判断这个行业最后大概剩几家，而这些顶级投资人一定能拿到所有公司的数据，所以我们要做前三里ROI最高的。

2.5 产业链

• 产业链这个比较复杂。例如房地产这个行业很大，万科一定属于房地产行业，链家算不算呢，也算，建筑公司、设计公司算不算呢，也都算。我们说一个行业很大的时候，也要想到这个行业有很多参与者，所以我们还要想到产业链结构。行业可以很大，但产业链条里的每一个环节可都不一样。每个产业链都有链主，链主才是这个行业里生存最好的角色，也在产业变革中是更有主动权的一方。比如电脑这个行业的链主是微软，如果你在这个产业链里不够强势，会导致在产业发生变化的时候你可能比较被动。比如微软现在做云计算，云计算意味着CPU和操作系统不直接卖了，而是放在云上卖。

• 前两天上市的一个企业叫Unity，200亿美金市值，做游戏引擎，如果他只做游戏引擎的话，只是一个技术提供商，做不到这么高市值，Unity现在创建整个行业的一个生态，比如做游戏经常需要一些素材，Unity是有素材商店的，还有用户端分发能力。所以现在最受追捧的是生态企业，比如当前Amazon在美国出版这个行业的作用，书不是一个大行业，Amazon最早是做互联网卖书的，为了卖书做得好他也做书评，中国的卖书和书评是分开的，卖书在京东和当当，书评在豆瓣，下一步Amazon做了电子书Kindle，他把书版权买过来之后电子化了，当你的纸质书和电子书都在Amazon上卖且书评都在Amazon上时，这就涉及到你的书是不是要在Amazon发行，如果你写纸质书，转化成Kindle电子书还有一个转换的过程，所以Amazon又做了一步，作者可以让作者写作过程中直接用Kindle的格式写，写完再帮你出纸质书，把这个过程反过来了，这样Amazon就在推动阅读出版整个行业数字化线上化过程中大幅提高了行业效率，并建设起了行业生态。当然有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去，而Amazon做的事都是让整个行业的效率更高。

• 老王没收购成就自己做了，过一段时间有人来找老王说愿意被收购，老王说抱歉现在这些东西都有了，这个行业规模效应还是比较强的，现在不在前三的机会很小了，你们可以找阿里卖掉，如果阿里也不买的话就尽快转型吧。当时阿里也不收购，就问老王那做什么合适，老王说外卖这个行业需要非常多的配送员，而管理配送员是具有反规模效应的，所以美团和饿了么一定会做2件事，第一把小的城市拿出来做代理，第二给配送业务发展很多加盟商，所以你们的两个选择就是要么选几个几十万人口的小城市做外卖代理商，你们有经验和没经验的代理商比还更有优势，要么做配送加盟商，这两个业务都能赚钱，尽早转型变成外卖行业的生态企业。这两个选择都不需要研发团队，做出裁掉研发团队这个决定是个很艰难的决定，这些企业有些果断转型成为了外卖行业的生态企业生存下来了，而且生存的也还不错，有些迟迟没有转型游离于生态之外被淘汰掉了。
  ——商业真是很残酷

2.6 先发与后发

• 80年代末乔布斯对PC的一句话介绍是，如果以生物移动一公里消耗能量来排名，第一的是蜂鸟，而人类排名比较靠后，有了自行车之后人类的排名大幅提升了，电脑就是人类思考的自行车。这个描述也很绕吧，可见先发是一件多难的事。而后发者就不会遇到这样的问题，例如你为什么要做电动车，去哪充电，别人都开油车我开电动车是不是显得很傻，这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。
  ——乔布斯的表述，很令人深刻

• 所以后发也有很多优势的，就像上节课讲到的蔚来，为什么乐视觉得蔚来很保守，为什么蔚来非常激进的投入，因为他们相对于特斯拉都是后发者，知道这个市场非常大且不会只有一家，因为油车的市场很大且行业里有多家，所以敢于激进地做这个事情。而Elon Musk在做电动车的过程中是很惨的，他本人创业多次经验丰富，自己也很有钱，且是硅谷PayPal帮的内核成员，即使如此在特斯拉发展的过程中也多次因为没钱差点倒闭了，一度想要卖给Apple还没被接受，Elon Musk也用尽了各种手段为特斯拉去融资，而且Elon Musk不是特斯拉的创始人是投资人，但由于这个事情太烧钱了，以至于只有马斯克这种在资本市场有号召力的人才能持续融到钱，于是他去做了特斯拉的CEO。

• 美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模，当时美团也调研了饿了么在上交的在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单，按这个来说应该去开武汉，但饿了么没有开。这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同，有的不为商业目的而创新，有的因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

• 饿了么的做法非常有独到之处，他们选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出，如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错，是送外卖的商家在学校里发传单，学生拿到传单后贴在墙上需要了就打电话点餐。不同学校的食堂水平差别很大，所以的确有一部分学校需要外卖。送外卖的商家会遇到一个问题，每天中午几十单的外卖，学生打电话给商家告知餐品和地址，商家只能手抄下来，而且订单一多起来，商家经常记不住哪些订单送了哪些没有，这导致商家的人力和时间成本高，饿了么给商家做了一个软件，让消费者在网站上订外卖，这样商家不用手抄电话和地址，而且哪个订单完成了在网站上勾选就可以了，网站也可以显示等待时长，送外卖的人也可以看订单完成情况，减少了商家的麻烦，这相当于是给商家做了一个管理软件。

• 一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

2.7 增量与存量

• 衡量增量存量的一个标准就是渗透率，比如一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过50%之后市场格局要变就很难了。在互联网生意里，增量存量的一个影响就是获客成本的差别，不管是打广告还是补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

• 存量市场也是有机会的，这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。记住迈克波特三战略：成本领先、差异化、专注。
  ——老王举了百事可乐的例子

2.8 高频低频

• 前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频低频和互联网的关系很大，互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频APP打低频APP就具备优势。

• 微信优于支付宝，贝壳和美团在微信宫格里的快捷入口

2.9 入场时机

• 如何判断和把握时机，但越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有2个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

• 大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司通常话语权不够，而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不容易过，此外大公司内部有业务线之间的人员流动，所以大公司里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的可能不够优秀，即使机会来了也做不成；所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

• 小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了，多走几个人你就觉得革命叛变了自己，你就会质疑自己是方向选错了，还是行业选错了，还是做法有问题，还是自己能力不够，还是资源不够，还是投资人不行，会陷入自我否定。此外，一帮人一起创业总有一个领头的，公司里领头的通常就是CEO，CEO平时要见投资人见媒体要招人，慢慢精力就不在业务上了，而CTO是实际管事的，业务发展方向是CEO定的，干了一段时间如果没有进展，实际干活的CTO就会受到很多外部职位的诱惑，并且会对业务的发展产生怀疑，如果CEO说没搞错大家接着干，CTO会觉得CEO很难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重，可能就离职了；如果CEO听从了CTO的意见让CTO负责改版，这次改版可能把CEO原来的想法颠覆掉了，如果改版不成功，试个2次这个创业团队就会面临家里的压力，如果没有进展可能创业团队就解散了，所以大部分创业团队会在第二年年底解散。

• 另外一个大的判断是所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。如果你有一个机会是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个宏观分析里有一个叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

• 比如说做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了，犯的错误比别人少，做对的事情比别人多，比如说做真人社区粘性更高这个认知，这个认知是因为老王和王兴参与过第一波创业才积累了这样的认知，而不是一开始就有的；第二个认知是要把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长这个想法是错的，这个认知很反常识，所以在做校内网的时候就不去死磕产品功能了，而是把精力花在市场推广上。这两个判断用于校内网的建设就胜出了，第一波创业潮里有人有了第一个认知但没有第二个，有人有第二个认知没有第一个，也就是说没人把足够多正确认知聚合到一起去。
  ——做产品是认知的竞争

• 所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。如果有一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

2.10 迈克波特三战略

• 但是在互联网时代里只要做不到微信同样的规模，你就做不到微信的用户体验，因为规模就是微信体验的本身。所以今天再来解读CostLeadership的话，应该更新为CostLeadership或者规模效应导致的ExperienceLeadership。

• 另外一点，因为互联网的很多特殊性，导致迈克波特的后两个战略有效性下降了。比如Differentiation，在过去商品时代宝马和大众可以差异化为高端与平价的差别，而宝马和奔驰可以差异化为驾驶与乘坐的差别，但是因为互联网平台的个性化千人千面，我们很难说某个互联网平台是高端或者大众的，所以差异化的空间被大幅挤压。前面这讲的是在一个互联网平台里，另外一种情况是互联网一家公司经营不同的差异化产品难度比传统行业低，比如QQ是跟微信有差异化的，但是这两个产品都属于腾讯，钉钉也是跟微信有差异化的，但是老王相信只要企业微信团队不断进步就能超越钉钉。所以在互联网行业要走差异化路线，很可能需要建设在一个“你的竞争对手组织能力不太强”的假定下才能行得通，Focus这个战略也略有这个问题。互联网行业无论是采用Focus还是Differentiation的战略，要放大这个战略有效性的一个办法是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商的组织能力阿里就一直建设不出来，但是也有同行一度企图用Focus来解读跟美团的竞争，却没有认识到大家组织能力非常相似。

2.11 标准化战略和有效战略

• 共享单车的规模效应不强，单车的生产量只要达到一定的水平，成本不会有显着降低了，一年生产几十万单车和几百万单车，成本差不多，用户端单车数量越来越多的时候，行业体验会更好，用户对某个单车品牌的体验差不多；另外单车这个行业在不少城市是配额制，需要竞标，政府不会只选一个供应商的，所以就更是最终只剩下两三家的格局了。

三、Strategy for Product

• 这部分会涉及到四个概念，PMF、《创新的扩散》、STP、4P，不要把这四个概念理解的割裂了，他们之间是互相影响互相印证的关系。

• 比如美团外卖一开始做校园用户，之后做白领，现在送药和水果，未来的目标是3公里内啥都能送，但万物到家这一定不是第一天就做的事情，一开始就做普罗大众都需要的产品肯定做不成。

• 那我们如何去找Innovator或Early Adopter呢？最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是销售能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。那么如何确定这件事当时有商业机会呢？如果你自己不在Innovator或EarlyAdopter那个圈子里，这事的难度就大幅上升了。比如说美团做toB的餐饮软件产品但公司里没人开过餐饮店，开过餐饮店的人也不会做软件。但也并不是完全没办法，这个时候要用正确的划分来降低自己找到Innovator或Early Adopter的成本。
  ——也即VC提到的，创业公司创新的方向，是不是解决了创始人自己一直依赖的困扰

• 年龄就是一个重要的维度，英国科幻作家道格拉斯·亚当斯有个很幽默的科技三定律：“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；任何在我35岁之后诞生的科技是违反自然规律要遭天谴的!”这话虽然略有玩笑性质，但是确实反映了年龄对人接受新事物的影响是非常大的。

• 从哪里能找到这些人是非常重要的，马占凯之前做搜狗输入法的时候的一个做法是去看那些输入法的用户论坛，一个用户用了输入法之后还会去输入法的论坛里去评论那么他大概率是Early Adopter，而且Early Adopter通常是对产品比较敏感的，马占凯看完整个用户论坛的内容之后对于如何做产品心里就有了一个大致的图景。

• 再比如小米最开始的口号“为发烧友而生”，把最早的种子用户集中到了MI UI论坛里。创新产品最开始基本上都是为了一小波人而设计的，几乎没有一开始就做所有人群的产品的。

• STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。这个理论听起来简单，但大家千万不要觉得听不懂的理论才厉害，STP这个理论虽然简单但非常牛有非常
  神奇的效应，你如果非常有效地应用了这个理论可以帮你大幅提高找到PMF的效率，这是一个很重要的PMF的方法论。

• 这里要引用《金字塔原理》这本书的一个原则，不重不漏（Mutually exclusive, collectively exhaustive），不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。事实上如果选对了划分要素去分析，那么很多时候结果会自己呈现。王兴经常说一句话，如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。

• 如果你把市场看得足够大的话，那么事实上PC和商用电脑在同一个市场，钉钉和微信也在同一个市场，你觉得在不在同一个市场取决于你心里有多大的东西。微信做出来之后，阿里做了“来往”这个社交软件跟微信竞争，投入很大但没什么水花就失败了，因为社交网站是指数级规模效应；所以直接copy微信是没用的，应该采取迈克波特竞争三战略的第二条差异化。但来往没有做差异化，于是他们的一个产品经理“无招”提出做差异化，于是他们做了钉钉，钉钉仍然是一个通讯软件，但这一刀切得很好钉钉到现在也还是领先的，当然将来会不会被企业微信再追上不好判断。所以Segmenting这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀就够了。

• 上节课留了一个作业，淘宝和京东谁的规模效应更强？其实是京东更强，但今天他俩的市值看起来淘宝大多了。规模效应指的是不同规模的情况，带来的体验优势和成本优势，但是规模效应不是商业的唯一理论就像牛顿力学只在宏观低速的情况下成立。规模效应虽然是商业世界的万有引力，速度是商业世界的相对论。淘宝的速度因为模式更轻而发展更快，当速度更快和规模效应更强的竞争的时候谁会赢呢，不知道，因为中国现在看起来是淘宝赢了京东，而美国是亚马逊打赢了eBay（淘宝是中国的eBay，京东是中国的亚马逊）。其实淘宝和京东最开始时候选了不同的市场，淘宝选的是服装，京东选的是数码3C，这两个市场是不同的。这个事是很值得我们重视的，你在Targeting的时候，不光要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度。小真理的对立面是错误，大真理的对立面是另一个真理。这里也给不了具体的方法，但选错了之后的影响是非常大的。

• 刚刚提到的几个公司，只有亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的。亚马逊第一天的时候就要做Everything Store，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。一个产品最开始的时候用户一定是畏惧的，行业的基础设施也是不完备的，企业的经营方法和系统一定是不成形的。书这个品类就很好，第一书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有你可能也不知道在哪，第二美国的书是非常标准化的，第三在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔，第四早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的，第五书的客单价不算太高，第六互联网早期用户大多教育水平比较高，跟买书用户的匹配率很高。从这个选择里就看出了，亚马逊是很高明的。当时中国的电商网站有当当、8848等，当当的切入点跟亚马逊一样是从卖书开始，但是可惜没有抓住合适时机尽早迭代到EverythingStore，8848这个网站一开始就是一个Everything Store，创始人还是很think big的，但一开始就那么复杂的SKU早期企业的经营能力很难hold的住。所以，如果你曾经经历过寻找PMF的彷徨迷茫和挣扎，就会深刻理解亚马逊切入点的选择是多么的惊艳，这种决策质量从第一天就表明了这是家卓越的公司。
  ——美团很看重亚马逊的逻辑所在

• 其实T的选择，不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕你的市场空间选得太大了，同行采用迈克波特竞争三战略里的专注这个战略，切掉你一块的市场就足够养活一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。男装里西装、牛仔裤、T恤、衬衫都有各自的品牌，你选择整个男装作为目标市场就风险很大。
  ——看看lululemon的瑜伽裤

• 再比如说美国有个公司叫Craigslist，类似58同城，页面里有好多板块，比如二手房、租房、搬家、宠物护理、交友等，这个生意和报纸时代报纸上分类信息栏目一样。这个公司人不多，不到100人，利润几亿美金，所以生存得也挺好，但这段时间环境发生了变化，有人搞了一张图，把Craigslist首页里每一个板块换成了另一个公司的名字，也就是其实Craigslist里的每一个领域都在被其他人肢解掉。再比如说百度也面临类似的风险，百度是一个通用的搜索引擎，但你现在不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜餐馆，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。

• 延伸到产品上来讲，做产品非常重要的一件事是为什么要搞产品，这节课花了很多时间在讲战略之类的，没怎么讲如何做产品就是这个原因。只有知道为什么搞这个产品，才能把需求(Needs)解决地犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。

• Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这4P理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是Price，第二是Product，第三是Place，第四是Promotion。

  • 定价这件事可以写一本书，所以也无法在这里全面展开讲，单讲下为什么认为Price先于Product。定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似需求和供给的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。
  • 第三个是Place对应中文应该是渠道。最好的情况是你的STP和渠道产生了共振，比如开发一款二次元游戏，游戏题材和最后的推广渠道都在Bilibili，那么你的目标用户、游戏题材、推广渠道都高度集中于B站，你的成功率就会大幅上升。

• 所以一开始的时候不要怕把市场切入点选小了，有个说法叫“一根针扎破天”，所以STP这件事对产品、设计、推广有很大的影响。
  ——切入点足够细，但做的足够深、足够好：一根针扎破天

• 互联网的常用单位是比特，现实世界常用单位是原子。互联网那些大部分让人难以理解的事情都和比特与原子的差别有关系。比特和原子有很多根本性区别，第一是比特的传输速度比原子快，当前比特的传输速度接近光速，原子要慢很多，把一个原子从美国运到中国即便是飞机运输也需要12小时；第二是比特的复制成本比原子低很多，比如我们把1G的片子复制一次接近0成本，但原子的复制成本就高很多了，比如每多造一辆宝马车成本得几十万吧，在有些领域甚至是否可以原样复制都成问题；第三是比特是可编程的，原子是不可编程的。

• 比如说Product的设计成本，前面说到开发Windows操作系统和开发一款宝马车的成本比较，其实是开发Windows成本更高，但开发完之后Windows复制的成本比复制宝马车低很多。因此比特时代固定成本高，复制成本和运输成本低，下载一份Windows操作系统的成本考虑到带宽成本最多也就几分钱，但从德国运输一辆宝马车到中国的成本是非常高的，这个成本结构的差别就为定价的想象空间带来了变化，宝马车的复制运输存储成本非常高的话定价就不能低于成本定价，还要考虑固定成本投入，还要考虑营销成本，这会导致宝马车非常贵，而软件复制运输存储成本低就带来了软件可以无限压缩定价，甚至压到0，定价变成0这件事本身对推广的影响就非常大了，也就是对4P理论中的Promotion产生了巨大的影响。所以在互联网公司里，尤其是纯线上的互联网公司，按组织结构来划分的话，市场部的老大是PR出身的而非营销出身的比较多。但在宝马、宝洁、联合利华这样的公司，市场部的老大是做Marketing出身的，市场部老大下面PR的老大是向Marketing的老大汇报的，跟互联网公司里常常相反。这是因为他0定价之后，这件事自带营销效应，所以不需要像传统公司一样打很多广告，在很长一段时间里也没什么营销费用。美团的市场部是老王负责的，很长一段时间里不怎么打广告，主要做PR。
  ——最后这个老大出身的描述，非常有意思

• 等360进入这个市场就免费了，这导致360的Place发生了变化，免费定价就没渠道帮360分销了，所以360就有一个官方网站所有人都可以免费下载，而免费这件事本身就有冲击力，就不需要打广告了，所以360在很长一段时间里是中国互联网公司里非常会PR的一家公司。老王负责美团PR的时候花了不少时间学习360的PR，他们的PR成本非常低。第一、360雇佣了一帮写手，这些人原来就在互联网上比较擅长写作的人，所以基础知识和写作能力是很好的，也有一些行业关系；第二、360去识别消费者在杀毒这件事上的心智路径，一旦你觉得你的电脑中毒了或者可能中毒了，你会怎么办，这个时候消费者常常在百度去搜一下错误代码或截屏情况，比如“电脑蓝屏了怎么办”，360把各种消费者电脑出了问题的症状写了一篇文章，后面附上说有一个软件叫360，再附一个链接说你下载了360就可以把这个问题解决掉了，消费者的电脑会出现各种问题，360就写了各种文章发到各种百度搜索的高权重网站上去，消费者去搜的时候所有的文章都是360的，消费者并不觉得自己是显意识地下载了360，只是跟着教程下载了360。他们的团队大概二三十人，给他们定KPI，一个人每天写两三篇，产品技术团队则会收集消费者电脑出现的各种问题，就像流水线一样，写稿子的人看一个症状写一篇稿子，这样的营销成本比其他营销手段的成本低很多，但360的市占率却迅速提高。
  ——原来老王还学习过360，有趣！不过360的这个思路，倒真是不错的，实实在在解决用户的困难

• 那怎么让消费者觉得软件好用，这就变成了认知大于事实的事，这导致了你只告诉消费者你的电脑没中毒消费者是不满意的，但凡消费者觉得电脑不好用哪怕是变慢了，360也会杀个毒，它未必是杀了病毒，可能只是删掉了拖慢电脑速度的无关紧要的文档，但消费者的确会感知到电脑变快了（所以产品经理一定要懂用户认知懂营销）。有的时候真的有病毒，杀毒这件事是动态攻防，对于杀毒软件来说花多久能识别一个新的病毒并找到解决方案是很重要的，但你需要让消费者知道你的软件能解决这个问题，就是扁鹊三兄弟的段子的道理，所以杀毒软件默默地把毒杀了消费者是感知不到的，另外瑞星是软件公司，卖杀毒软件光盘的，而非互联网公司，所以瑞星的能杀更多病
  毒的新版本软件需要通过销售渠道来卖掉，消费者还得重新买，而360是在线更新软件的，所以瑞星的软件还没卖出去360已经把问题解决掉了，这就让消费者形成了“360的软件实时出现病毒实时杀”的认知。360后面也出了开机打败多少人的提示，所以360对消费者心智的认知是很到位的，且对“比特的传输速度快”这件事的理解也很深刻，瑞星是通过自己的延迟更新来卖更多钱，360反过来让消费者觉得360的软件更好用。
  ——360是个垃圾产品，但在用户心里上，还真是做的特别好

• 360作对了很多事，但它是免费的，所以瑞星一直认为360会倒闭。360为什么没倒闭赢了瑞星，这涉及到互联网4P理论里非常重要的要素，所有认为互联网时代4P理论不管用了的人，以及传统公司里认为互联网公司瞎搞的人，都没有意识到比特是可编程的。原来的行业里，4P是各有分工的，比如分众传媒是做Promotion的，全家711沃尔玛是Places，Product自己搞Price自己定，这决定了Places要收渠道费，分众传媒收广告费，所以一份宝洁的洗发水卖到消费者手里卖掉的钱，Price要被Promotion和Place分走一部分，而在360这个例子里Promotion被大幅降低了，Place没有，Price又变成0了。宝洁的洗发水卖到消费者手里仍然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而360的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这个Product就变成了Place渠道，它开始赚渠道的钱，有游戏厂商就会通过360这个渠道来推广。它把Product应该赚的钱变为0，将来赚Place的钱。

• 在原来的行业里，4P的分工非常明确，你在哪个位置就赚哪个位置的钱，比如宝洁没有门店就只赚Product的钱，比如沃尔玛几乎没有自己的产品基本上只赚Place的钱，当然现在沃尔玛也有些自有品牌，但是主体仍然是赚Place的钱。其实也有另外的一些产品，比如淘宝对宝洁来说同时是Place和Promotion，在当年eBay和淘宝竞争的时候，eBay犯了一个错误，eBay有上架费，卖家上一个商品收一笔钱，这个很像传统零售里的上架费，传统零售之所以需要上架费，是因为传统零售是有限货架空间，而电商是无限货架空间。而淘宝没收这笔钱，今天淘宝在收广告费，也就是对商家来说淘宝同时做了Promotion和Place，在淘宝上看到一个商品就能下单这是Place，且有各种排名的方法这是Promotion，所以淘宝通过Promotion和Place二合一的方式将Place收费变为0而收Promotion的钱。
  ——很有Insight

• 过去很多Powerful的模式都是将4P中的某一个P挤压为0而收取另一个P的费用。一个更常规的例子是Costco，你想在Costco上买东西需要先缴费成为会员，成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜，所以买了Costco会员之后买的东西越多省的钱越多，那Costco为什么能做到比别人更便宜，因为Costco里卖的很多产品是白牌或者说自有品牌的，这个自有品牌的产品不花大量的市场费做营销，这个产品省下来的Promotion费用传导到消费者就变成了价格更便宜，甚至成为了在亚马逊战无不胜的时代里为数不多的不太受影响的零售公司，是因为Costco把Promotion变成0了，赚的是会员费。4P理论一方面是我们做商业模式设计的框架，另一方面是定义产业链的利益分配的。因此今天的4P理论仍然是Powerful的，但今天最厉害的一些商业模式是将4P中的某一个挤压为0 进而获得强大的优势，然后在另一个P里赚钱，而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。

• 1. 社区团购怎么理解？
     现在不是做社区团购的好时机，只是比起明年，现在更好，如果美团有更好的洞见的话，应该更早进场。社区团购和前置仓等模式比较，社区团购的送达时长更长是T+1，前置仓
     送达时间1小时，所以社区团购的履约成本更低，适用于对价格敏感而对时间不敏感的需求，前置仓适合对于时效要求高而对价格不敏感的需求。

• 美国互联网公司的单一战略vs.中国互联网公司的平台战略
  ①如果一个产品聚合了非常多的功能，前面讲过这种做法的好处，但也有坏处，比如下载包很大，这就意味着对网络和带宽有要求，中国的4G基础设施建设是很好的，这件事上美国和其他国家做得没有中国好，下载包太大会导致下载出现困难；
  ②第二个原因是中国的人均消费水平还可以，小米在中国卖的普通机型在印度卖不出去，小米在印度卖得很好的是低端机型，低端机型就意味着CPU慢；
  ③第三个原因是，美国公司有语言优势，所以做一个产品他默认是国际化的，市场是全球市场，而汉语基本只用于大中华地区以及新加坡，所以我们的语言障碍很大，产品默认很难国际化，而中国国内市场又很大，所以我们做的很多判断是基于中国市场的独特性做判断的，如果做国际化的话不能把APP做得太复杂，而本地化的话用户一旦获取了你就要把用户价值最大化。
  ——1，3这种描述，很新奇，却也很真实，说直白点，就是争取到的用户，赚最多的ARPU

四、 Strategy for Operation

• 运营和经营相关的Strategy非常复杂，时间原因，只讲分层经营和分类经营。
  ——注：分层这个思路，在产品里，也非常重要

• 分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。比如团购这个生意如果公司觉得用户少了要搞用户，团队最简单的办法是搞头部商家，因为这些商家对用户的吸引力最强，如果觉得商家数量少了团队就会搞尾部商家，因为这些商家数量多，偏偏腰部商家被忽略了。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力，如果只用一个KPI去考核就会导致偏差。

• 分层经营有几种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。举个例子，横轴是用途（左是消费，右是商用），纵轴是价格，右上角是80年代的IBM，左下角是PC，这两个东西看起来不在一个市场里，所以IBM很长时间都没太重视PC，但随着另一个市场的体量、成本、体验、性能的变化，分层的关系可能发生变化。IBM的商用电脑和PC之间的差别就越来越小了，如果画一个动图的话，最开始右上角是一个巨大的面积，大到PC这个市场IBM就不搞了，左下角的面积很小，等左下角的面积变大之后IBM就搞了一个小团队做，但这个小团队搞不定PC的全链条设计，于是他们搞了一个标准把不同的供应商攒起来，今天我们用的PC除了苹果的之外用的都是IBM的标准，随着时间的推移PC的市场越来越大，成本越来越低体验越来越好，导致在一些要求低的商用领域也能用PC，开始侵蚀商用机的市场，阿里去IOE也是类似的情况。所以一开始看起来完全没关系的两个行业可能随着时间推移会产生冲突，如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。

• 分层经营里还有一个可怕的状况，一家公司同时经营2个不同分层的产品。比如宝洁，经营很多洗发水产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了，他们在经营过程中出现了破坏分层的做法。先说结论，是海飞丝（去屑）最低端，飘柔（柔顺，含油量高→勤洗头）其次，沙宣（塑形）是最高端的。但今天大家不太确定海飞丝和飘柔之间的关系，原因在于无论你做多伟大的生意，市场都会饱和，如果有一天海飞丝的团队发现市场饱和了，那么他们会干嘛，会偷偷摸摸涨价，要匹配涨价的行为就得把广告的档次上一个台阶，还有一个情况是（飘柔）降成本，把广告档次稍微降一点，随着时间的推移消费者心智就逐渐发生变化，二者就逐渐趋同了。

• 再比如说老王是矿泉水和苏打水的忠实用户，且只喝一个牌子，因为其他的牌子喝着喝着瓶子都会瘪掉，作为一个商务人士开会开着开着瓶子瘪了会有多不堪，超市里矿泉水瓶子的硬度和价格是线性相关的，但经营过程中大家面临经营压力的时候把瓶子搞薄一点大家也注意不到，这是很微妙也很本质的变化。

• 再举个例子，比如说每个公司都有一些产品线。比如奔驰的产品也分很多层，每家公司都会有一两个主打的销量特别高的产品，每个产品都有自己的营销团队，主打产品的总利润额比较高，他们花钱的灵活度也比较高，所以他们在各种地方就会更容易花钱，通用汽车曾经请过泰戈尔伍兹给自己的大众款汽车做过代言，那么问题是大众款用泰戈尔伍兹做代言，那凯迪拉克请谁做代言呢?短期来看这些做法的反馈可能是正向的，但长期是不利的，这是企业经营中比较麻烦的地方。
  ——深以为然

• 还有一种情况是你在显意识里不知道它在做分层。典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券易用性不高，需要各种组合拼在一起能省几块钱或获得一个礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法。为什么4P理论和STP理论如此重要，互联网有一个理论是为消费者创造最好的消费体验，而麦当劳优惠券使用体验就很麻烦，这是因为这种使用体验匹配了价格敏感而时间成本低的用户分层；如果不做优惠券的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法；很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为0且用户群足够大，而在有些行业里那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。
  ——“有些行业里那些不好的体验有时候是产品设计的一部分”，我也是醉了

• 外卖这个行业是ii) 高端颠覆低端的可能性最大，次之是i) 高低端外卖平台共存，百度外卖没赢的原因是百度外卖是假高端，骑手服饰更整齐，广告更高端，但客单价比美团低。
  ——假高端...... 老王直白的

• 美团当年收购过一家公司叫天子星，美团的战投对市场上的相关公司做过分层，最头部的餐饮商家选择了哪个公司就说明哪个公司竞争力强，这个逻辑乍一看是对的，当时最大的有两家天子星和辰森，美团对两家都开了offer，先给了辰森offer，后面辰森被阿里收购了，美团就收了天子星，结果发现天子星财务很差，在行业里调研了一圈发现财务状况好的都是头部商家占有率低的，头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个无底洞，关键餐饮软件公司还不断有新公司进场，所以头部商家总有人给他们低价做定制化项目，做完之后有个标杆客户转头就去做腰部商家了，因此只做头部商家的软件公司很难赚钱。中国的toB软件发展得比较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很大尾部很多，但腰部企业少，这对于企业软件厂商来说很难找到合适的客户群去做产品化。
  ——这可能是价值几千万，甚至上亿的认知，免费学到了！

• 龙神说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。供给和履约在线下的可以分成以SKU为内核的生意和以Location为中心的生意。

  • 两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高（因此定位时长就很重要）。商品零售这个行业里供应商是有规模效应的，淘宝和京东的供应商都是规模化生产的，而服务业的供应商比如配送员、滴滴的司机都是没有规模效应的，物是生产出来的，人有反规模效应。在面临巨量订单的时候，淘宝上商家的成本是下降的，因为可以大批量生产且库存周转快，而巨量订单下服务业的边际成本是更高的，且时效性要求很高，消费者没法攒着一起消费，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷。招商也不同，淘宝是全国招商，所以招商的时候备选的供应商有很多，决定了不需要在招商这件事上花太多精力，而美团的业务一个地方的商家只能服务一个地方的消费者，所以每个地方的商家都要做地推，要求相应的组织能力做地推，所以淘宝招商在杭州（纯线上），美团的招商团队在全国。
    ——这些都是数年思考沉淀下来的insight，老王居然在公开场合做分享，敬佩的
  • 前面讲的是B面的分类，线上是根据信息的可见度分成A1（微信、WhatsApp、Line）、A2（Facebook）、A3（Twitter、微博、抖音、快手、Ins）、A4（今日头条、Google、百度、腾讯视频）四个类别。微信里互发消息，有没有特定的好友，别人是看不到的；Facebook里的好友别人是看得到的；Twitter发一条消息，所有人都能看到，但只有关注的人才会优先看到；而Google和今日头条里的信息所有人都能看到。如果一个产品集成了不同信息可见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的，比如说微博刚出现的时候有人在微博的公域里和其年轻女性朋友聊天，所以如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。

• 王慧文：互联网有AB面，最惨烈战争发生在B2 https://zhuanlan.zhihu.com/p/475802749
  ——老王推荐课外阅读的文章

  • 我们也花了时间理解，在LBS的方向上，中国和美国的企业这样的差距是怎么样发生的？大概有四个因素决定：
    • 1、人力成本。大规模履约团队，外卖配送团队每天大概有50万人送单。我们跟韩国同行交流过，他们说他们最大的困扰是什么？是他们的配送员月流失率30%。所以在社会基础上，中国跟美国这样的国家差距是巨大的。
    • 2、人口密度。美国的社会城市人口密度实在太稀疏了，人口密度稀疏对应供应商也是稀疏。这两个稀疏对于以Location为中心的业务影响力是巨大的，且不说这个影响正面还是负面，对外卖这个业务影响绝对是负面的，影响配送时长、取餐时长等。
    • 3、人口规模。
    • 4、代际竞争。所有产业拉到历史时间窗来看，不同时间段或者每隔一段时间这个产业会有一次升级，这个升级假设我们叫做一代的话，美国零售业从最开始到现在，应该已经有4、5代了，现在美国市场上存在的主流零售业态应该基本上是在第五代的，这个时候出现了互联网的零售，我们如果把它称为第六代的话，代际竞争就是第六代跟第五代企业的竞争关系。

• 最后，有一个非常简单的判断：在LBS领域，中国是一个比美国更好的市场。我们的人口密度、劳动力成本、人口规模、代际竞争关系导致了中国LBS产业是比美国LBS产业好很多的。因为我们现在当前比美国做的好很多，所以我们有理由对我们这个行业，对中国在这个行业的表现足够自信。
  ——最后的总结表述，非常到位

• 1. 中国腰部企业少，头尾企业多的情况是不是不健康？目前看还是挺健康的，美国有美国的特色，中国有中国的特色，只要经济政治制度互相匹配不错位，就是健康的。
     ——感觉老王讲了违心话
• 2. 交叉学科的Synergy问题查理芒格的思维理论和乔布斯的思想“学习很多领域最前沿的成果”有相似之处，不同学科之间的碰撞有时候会产生奇妙的结果，因为查理芒格不太做科技业的投资，所以不太需要最前沿的成果，只学习最经典的理论就可以了，而乔布斯在创新最前沿，所以要学习最前沿的成果。贝索斯是科技业的巴菲特，他把巴菲特的资本理论用在了科技业，Bezos是管理领域的集大成者，各个方向的管理理论他都很好地应用在了亚马逊的管理里。
     ——那对于一个想从事投资的互联网工作者来说，是不是要同时具备经典+前沿？ 要求还蛮高的
• 3. 美团为什么不做小程序美团有微信里的小程序，也有公司内部用的小程序，但像微信一样把小程序做成一个生态，别人在生态里开发小程序，这种没有做的原因是在互联网行业里和在平台公司里江湖地位没达到，用户量不够。
     ——实诚话

五、需求（Needs）

• 如果你要做产品，你一定希望做一个很多人都在用的产品，而事实上一个很多人都在用的产品就一定满足了很多人的需求(Needs)，简言之就是一个大需求(Needs)，需求(Needs)有大有小。我们对需求(Needs)的理解和判断就非常重要，我们要理解各个维度的需求(Needs)。
  ——老王非常强调Needs，Requirement，Demand，这几个概念之间的区别、差异

• 所以大部分的需求(Needs)是不能被满足的。如果大家有一天真的做了产品经理的话，大家都在说满足用户需求(Needs)，如果你不能满足用户的需求(Needs)这可能会使你产生内疚感，但如果你认识到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了，这是一个非常Powerful的认知。

• 在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求(Needs)。大家都有各种需求(Needs)，经济学意义上来说有很多需求(Needs)满足的产出和成本是不对等的。比如“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”就是一个典型的ROI为负的需求(Needs)。如果你是做toB的产品，这种需求(Needs)就更多了，客户会提很多莫名其妙的需求(Needs)。

• 所以我们在任何一个时间点看这个社会上存在的靠谱的大商业机会，我们默认是没有的，全球有这么多的人口这么多的优秀人才，如果有非常好的机会大家为什么不做呢？任何一个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。大家对需求(Needs)要高度尊重，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。即便需求(Needs)有如此大的不可满足性，我们仍然要高度重视需求，即便是无法实现的需求(Needs)。
  ——敏感度，万一哪天就发现了一个自己能满足的Needs

• 站在一个人的个体上，需求(Needs)可能是不断变化的，比如这个时间点想不想生孩子想不想结婚，但对群体来说需求(Needs)是不是变化的呢？这就涉及到需求(Needs)的成因，需求(Needs)的成因非常复杂，一个人进入了什么样的状态才会产生特定的需求(Needs)。一、各种客观的先决条件聚合到一起人的需求(Needs)就产生了，就像马斯洛需求(Needs)理论，大部分人是实现了一层才会产生上一层需求(Needs)，反过来如果最下面的需求(Needs)被破坏了，那么上面的需求(Needs)也会逐渐垮台，《1942》就说明了这个道理。在人类的价值观里有一个叫利他主义，是利己主义的反义词，当你的社会财富水平很高的时候这个群体就出现了，即使人类很穷的时候也有一小撮人的基因里存在这个东西，但当社会的财富达到一定之后这类群体会多起来。所以对人类群体而言，需求(Needs)是永恒存在的，但其数量多少是发生变化的，跟整个社会的客观条件非常相关。所以大家要尊重需求(Needs)的客观性，大部分人在讨论需求(Needs)的时候总是在讨论“我”怎么样，而不考虑社会的基础设施、财富水平、文化水平、社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求(Needs)相关的。
  ——想想南北战争，想想福利社会，想想平权法案，更或者说，可以想想费城制宪会议

• 铃木敏文说最重要的是读懂世界的变化，但读懂是很难的。互联网上最近出现了一种文体是赘婿文，老王觉得自己没有能把赘婿文的流行和社会中发生的宏观的基本面变化联系起来，如果我们不能理解基本面的变化，我们就不能抓住基本面带来的行业的产业机会。在研究历史的流派中有个流派叫唯物主义史观，唯物主义史观认为英雄的出现是环境因素的变化导致的，是环境塑造了英雄，例如没有爱因斯坦也会有别人搞出相对论的，因为当时人们已经观测到现有理论无法解释的科学现象了。所以我们要回到最基本的理论来看需求(Needs)。

• 伟大需求(Needs)的机会窗就像天空中的闪电，是正负电荷团击穿空气发生的瞬间，正负电荷团起码有一个在移动中积累，要么是需求(Needs)电荷团，要么是实现可行性电荷团。

• 美团有个业务叫单车，今年又做了电单车，目前看电单车做得还不错，所以美团内部讨论电单车是不是应该做推广能不能全球化，研究半天后发现中国的电单车成本非常低，其他国家的产业链没有中国这么低的成本，而且其他国家移动支付的渗透率比较低，电单车对移动支付的依赖是很高的，移动支付高度发达之后才可能实现。把全球的主要国家的移动支付渗透率拉一个列表下来，发现中国30%几，其他全都是2%、3%的水平，因此在其他国家很难做，所以现在又在讨论说能不能用电单车做移动支付，把思路反过来，但这个决策的战略性就发生了变化，就变成出海做移动支付了。这就说明了基础建设很重要，很多东西之所以成为可行是它的基础建设出现了突破，基建让实现这个功能的成本降低了。
  ——这个决策逻辑，很不错

• 所有伟大的需求(Needs)都有两个很重要的特征，一个是人们会说这是一个伟大的需求(Needs)但不可能实现，另一个是人们会说没有这个需求(Needs)

• 如果你还能遇到一个更明白事理的人，他还会问你第三个问题为什么是现在，之前为什么没人做或没做成。就像之前讲的，所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过，如果没有，那这就不是个伟大的需求(Needs)，比如最近一个伟大的需求(Needs)是无人驾驶，当然老王也不知道无人驾驶是不是能这把就搞成，据传闻当年LarryPage博士的备选科研课题之一就是无人驾驶，从这个角度来说，这个伟大需求(Needs)也过去20多年了。

• 举个例子，社交的集大成者是Facebook，这个领域发展的过程是这样的：从最前面追溯的话，国内刚有互联网的时候，也有很多新的思潮和现象出现，其中一个叫个人网站，给自己做的网站或者一个人做的网站，当时做个人网站是个行业现象，反映的需求(Needs)是什么其实很难回答。但是傅盛曾经说过“现象既规律”，即便我们搞不懂太清楚具体是个什么需求(Needs)，但是反应了有这个需求。但个人网站这件事发展了一段时间后就逐渐不再火热了，之后又出现了一个东西叫“Chinaren个人主页大巴”，美国也出了个类似的东西叫GeoCities，这两个东西其实是个人网站的下一代产品，这两个东西的用户规模就比个人网站大得多了，这其中的原因是，当时做个人网站是很难的，需要有内容有技术有设备有钱租网络空间且会做设计，同时满足这些条件的一个人是很少的，所以就做不起来，而Chinaren个人主页大巴是免费且不用编程的，是自己拼接组件的，这导致其用户规模上了一个很大的台阶，所以不管其背后的需求(Needs)是什么，它的门槛下降了易用性上升了。但是Chinaren个人主页大巴的硬盘出错了，文档备份无法恢复，就消失了。2000年左右出现了博客，当年有很多写博客的人，博客比主页大巴又做了一次迭代，主页大巴的用户看你一次知道是谁就差不多了，这导致网站主失去了持续维护的动力，看的人也不会反复来看。而博客把格式固定下来，每隔一段时间让你更新一篇，更新的版式是设计好的，这就告诉作者和读者定期更新内容，这导致作者群体和读者群体的使用量又大幅上升了。博客的问题在于，读者没法知道什么时候作者更新了，不同作者的更新频率不一样，这个时候就出现了RSS（简易信息聚合），这导致博客的使用效率大幅上升。有了RSS问题仍然很大，就是创作者群体和读者群体仍然是很窄的，是对前沿的认知有创作能力和阅读需求的人。走到这里行业发生了分叉，其中一个是微博。微博这个分叉随着流量成本越来越低、手机拍照越来越方便、机器学习个性化推荐依次发展出了Instagram、今日头条、抖音、快手。
  ——基本把Web2，UGC给串起来了

• 所以这到底是什么需求(Needs)呢？今天大家能说出很多需求(Needs)来，这个需求(Needs)有时候非常难说清楚，但需求(Needs)的实现方式会在这个时候约束最容易实现的合适的群体的需求(Needs)，下一次迭代的时候能实现的需求(Needs)突破了，能服务的群体就扩大了。这里面一波一波的变化有些是认知的变化，比如博客这个功能是2000年左右实现的，而技术上1995年左右就能实现了，但从业者的认知没有迭代到，所以需要在每个时间点里理解和抓住实现需求(Needs)的那些要素，从这个角度来说，直播相关的领域应该是3G→4G→5G最大的受益者。

• 美国的YouTube是很牛的，中国的YouTube不是优酷，优酷是Hulu或者Netflix，B站多多少少有点类似YouTube，而B站当前的体量和YouTube是完全不可比的，B站现在的DAU 3000万左右，YouTube的DAU是十亿左右，当然B站也在快速发展，当前现状来说为什么YouTube比B站大这么多，YouTube是2004年左右发展起来的，那个时间点中国人有摄像机的人比美国少很多，而且当时中国的创业者比如土豆(Tudou.com)尝试做了一下发现内容
  供给太少了，所以被迫转型成为像Netflix和Hulu这样的长视频公司了。事实上观众在YouTube上花的时长和在抖音快手上差不多，内容丰富度也都非常高，但抖音和快手表现为和YouTube不一样，是因为它们进入市场的时候要素也发生了变化，抖快里很多用户就是用手机拍，而直到现在YouTube里的用户很多还是用摄像机拍，导致它们的内容的构成发生了很大的变化
  ——很有意思，点出2个Point：1）优酷，土豆，当时没有坚持UGC是因为供给不够； 2）抖快在中国的崛起，和中国人爱用手机拍，非常有关系

• 刚才说的需求是开创一个行业的大需求(Needs)，现在说具体的微观的需求(Needs)。识别微观的需求(Needs)也很难，是因为我们很难直接看到需求(Needs)的真面目。一是基本没有用户会直接说出自己的需求(Needs)，大部分人提的是Demand或者Requirement，极少有人提的是Needs

• 有时候公司里是管理的问题，但却要求产品经理做一个产品，是管理问题而不是工具问题，那么这个产品也做不好，也无法理解做这个产品的真实需求(Needs)，然而指望自己的领导胜任也是不太现实的想法，彼得原理是管理学里的万有引力定律：在一个科层制的组织中所有人都会晋升到一个自己不胜任的岗位上去。
  ——真实......

• 不仅内部的团队如此，外部的客户也是这样的，客户和你说产品缺什么功能是一个很普遍的情况，但你真的做出了这个产品客户也不一定就会用的，客户这么说只是因为你问了他不得不回答，可能只是因为他不回答的话可能显得自己很傻，他可能只是不是你的目标客户而已。客户可能有很多潜在的真实回答，比如产品太难用了他未必会直接说出来，说出来会让你难堪或者显得他自己傻。在产品早期的时候去问不用这个产品的人为什么不用很可能是一个无效的方法，真正有效的方法是问那些用了产品的人，这些人心里是有一定认可度的，且在使用的过程中遇到了问题。在我们讨论需求(Needs)的时候，有很多的误区需要去识别，很多人会提解决方案，因为解决方案不是需求(Needs)本身，就像CRM里可以有无数的需求(Needs)，那个时候美团真正重要的需求(Needs)只有少数几个。
  ——深以为然

六、供需关系 （Demand and Supply）

• 举个零售行业的例子来说明下大家认知的供需关系常常错误，老王问了各种便利店和超市品牌的老大“零售这个行业供给重要还是需求重要”，所有老大的回答都是供给重要，老王认为这个回答和自己的商业常识不匹配，因为在今天工业化生产的环境里大部分商品都是供过于求的，这就涉及到一个问题是这些老大是真的这么看还是真的这么干，于是就问这些老大在你们公司什么事情是非你自己干不可的，老大们的一致回答说选址都是老大自己干的，有个老大甚至说中国上千个门店的选址都是他自己亲自去选的，而选址是需求的集合——虽然老大们语言上说供给很重要，但行为却很诚实。《零售的哲学》这本书里铃木敏文讲需求的篇幅比讲供给的多，这体现了铃木敏文的时间分配，零售业的老大们自己做选址也体现他们的时间分配。
  ——有意思

• 为什么老大们会说供给比需求重要呢？一个原因是老大们自己搞了选址，那公司里的其他人就要搞供给，老大们不能和下面的人说你们做的供给不重要我的选址最重要，一定要让下面的人觉得自己被重视被认可有价值，所以要和下面强调供给的重要性，所以天天说供给重要就成了一个他的习惯；另外一个原因是公司整体花在供给上的时间要比选址多得多，因为选址是一个偏insight的事情，供给是一个偏operation的事情，细节很多，每天要花大量时间在供给上。人们很容易认为花时间多的事情就是重要的事情，而事实上不一定。我们只有识别那些重要的事，把时间花在最重要的事上，才能提高ROI，这一定是供需里更稀缺的那一方。另一个原因是如果老大们说自己要做很多供给上的苦活累活，那么别人就不想进来竞争了，如果老大们说选址作对了就能成功，这行业就显得很没门槛，那么就可能会有人来抢生意。
  ——哈哈哈哈哈

• 就业市场上公司招人和大家找工作，企业岗位稀缺还是求职者稀缺是很难判断的，比如说老王为什么花这么大力气讲课，还不就是为了招人嘛。美团平台上商家的服务员是岗位更稀缺还是服务员更稀缺，总体上来说是服务员稀缺，美团内部做过一个招聘产品，团队汇报的时候说商家都有招聘的需求，这就把供需关系找反了，劳动力是因为服务员这个岗位工资低且辛苦才不做的，所以调研商家的需求没有用，商家当然有需求，但是这个行业里稀缺的是服务员，只有解决了劳动力不愿意去做服务员这个问题才为商家和社会做出了贡献。

• 沿着企业招工说，如果劳动力是稀缺的，记住供需是受价格影响的，所以那些劳动力稀缺的国家里，他们通常有两种解决方案，一个是移民，一个是为员工提供培训和薪水增长的职业信道，比如不同水平的服务员拿到不同的评级证书，做得好的服务员可以去做五星级酒店的服务员，所以提供培训方案和评级体系是比做个招工网站更有效的解决方法。
  ——就是不加薪......

• 从宏观层面来看，零售这个行业从时间上来说供需变化通常是不快的，可能是整个人类的居住形式、能源成本、交通等这些要素导致零售行业很多年出现一次变化，过去大概30年一次左右会有一次大的革新，有些是因为整个经济、政治、社会环境发生了变化，有些是因为从业者的认知水平经营水平发生了变化，这些变化从大的方面来讲体现了一个趋势，随着零售业的不断革新，零售业的毛利率是逐步下滑的。
  ——这就不是一个特别好的行业，本质上还是效率之争，而不是创新

• 那么为什么看起来最需要商分团队的零售公司，反而没有商分人员，于是老王就去看他们该有的岗位还有哪些是没有的，就发现很多零售公司是没有产研团队的，而沃尔玛是有这个团队的，老王想了很久之后认为是他们变化慢，商分和研发这样的岗位如果行业变化慢的话会导致人员工作不饱和，这种团队又很贵，所以如果行业变化慢，养这样一个团队的ROI是很低的，低到了如果公司不养这样的团队而是在又需要的时候找咨询公司付咨询费更加划得来，软件也是一样，大部分零售公司的软件不是自己开发的也没有软件研发团队，他们的软件可能是找SAP做的，这样迭代速度就很慢，但当行业发生突变的时候公司内长期不养这样的人，外面的人不在公司里无法深刻理解公司的经营逻辑且迭代速度慢，当行业发生变化的时候外部解决方案如果不能跟上行业节奏就很容易导致公司被颠覆掉。这是行业变化速度慢带来的很严重的后果。
  ——很重要的Insight

• Elon Musk是从高端做起的，最开始做跑车，然后是Model S，然后是Model X，然后是Model 3，下一步要Model Y。我们不能因此说克里斯滕森这个理论不靠谱，他的这套理论在创新的理论上是一个重要的理论分支。这涉及到了分层，前面讲的有一定误导性的地方是我们不应该单是讨论供不应求和供过于求这两种状态本身，而应该是讨论供需这件事的规律。为什么特斯拉从高端切入，这就涉及到了高低端供需很重要的一个特征，就在于不
  管在高端是供过于求还是供不应求，高端的供需弹性大，低端供需弹性小（刚需），高端客户有钱，对于买错一个东西试错成本低，客户可以买各种各样的东西。比如Elon Musk打中了有钱人的这样一个心理：我不仅有钱，还关注环保问题。虽然续航里程不一定够，反正这也不是我家里唯一车辆，你买完车之后还会有更多钱买股票成为股东，成为融资对象。从这个点切入，让用户觉得我如此有钱如此关注环保以至于我买一辆可能根本不能天天开的车。在高端领域需求弹性大到只要你有一个理由让他试一试他就愿意买，很多从高端切入的都有需求弹性大的特征，即使产品没有做到“Must have”也没有做到成本足够低，但那些人只要有个理由就愿意买。
  ——老王透彻

• 比如说路权，我们外面修的路是整个社会的公共基础设施，这些公共基础设施有多维多样的市场成本，比如建造成本和维护成本，还有其他成本，比如把路修得很宽可能会导致便利店业态发展得不好，开个便利店只能经营半条街的生意甚至半条街都做不了，不光小区门口有路，小区侧面还有路，这导致小区侧面的人过来也很麻烦，交通环境对便利店不友好某种程度上说就是对消费者不友好，另外在日本便利店是解决就业的重要业态，夫妻可以搞一个加盟制的便利店。所以路的宽度是有限的，那么在有限的宽度里路给谁用就变成了公共基础设施的使用权问题，比如去美国大家就会看到美国高速公路中间会有一个叫Carpool的地方，就是说一辆车上有好几个人的话就可以走Carpool这条路，你走这条路的话就意味着路的使用效率提高，在同样时间长度下同样的路的空间里，承载了更多的人，这是整个公共基础设施的效率问题。再比如，大一点的城市都在发展公共交通，像日本的地铁就非常发达，地铁在路权的使用上非常高效，地铁不占用路面，还可以在地下建好多层。这就意味着在车道里，对于大规模的公交车该有多少承载是有合理空间的，像Carpool有多大空间是有规划要求的，网约车是和公共交通比起来路权使用率很低的交通模式，因此就不能让它有太多，这同时也带来了另一个打车难的问题，那么就涉及到了打车的需求该不该无限满足，按照刚才路权使用的论述，这个需求不该被无限满足，因为路权根本不支持。
  ——这个角度，很新颖

• 这种也可以说是一种市场要素，只不过这种市场要素是超出了你这个行业本身，从一个更大的Ecosystem来看待这件事。那是不是我们把打车的价格定高一点就可以了呢，你看美国在有Uber之前打车是很贵的，日本打车也挺贵的，即便在我们香港打车也很贵，这就涉及到另一个问题，按定价来决定出行的权利这公平吗？我虽然可能没钱，但我今天打车是因
  为家人生了病或身体不好，难道你就不给我提供出行的解决方案了吗？所以我们不该用钱和完全市场化的方式来解决所有问题，这就导致这个市场可能供需长期处于失衡状态，这种失衡站在更大的生态格局来看也是有很大合理性的。在这种状态下，我们过去使用的供需的经营方法、价格的调节工具其实都不见得能行得通了，对应着你要怎么看待你的商业模式、产品设计、经营方法，这都变得非常复杂了。所以供需非常复杂就在于影响供需的要素是非常多的。

• 再比如说淘宝，我们在线下购物的时候无论买什么品类，因为行动半径是有限的，检索能力也是有限的，这导致了线下要么在可辐射半径内没有这个货，要么虽然有货但你找不到，淘宝把这些东西搬到线上后辐射范围就无所谓了，只要不是即时性的需求，全国哪怕只有一个供应商也可以，这导致线上的供过于求非常剧烈，而线下是一个动态的供需平衡状态。所以今天互联网的存在和发展导致整个商业供需关系原本的动态平衡状态被打破，打破后就需要重建，重建的过程中业态也需要重新构建。
  ——对我们的启发是，中国城市中，临近的那些商业，就必须错开竞争，是那种必须但少不了的，例如生鲜菜市场、家用物资等等 （因为没时效要求的一些低Point，基本都被满足了）

• 所以当时有个成都的城市经理在成都开了一个学校，只上了8个商家，然后在学校里猛搞推广，发传单+搞促销，并且和商家说好明天会有很多订单，最好多招几个人，因为猛搞推广，所以订单数量上来了，因为只有8个商家，所以平均订单多，商家认识到了外卖的需求很旺盛。一天结束之后，看哪些商家配送不够好要求他们立即改善配送体验，然后商家立刻就把配送员补上来并改善了配送体验，接下来美团再做一波推广，因为体验的改善消费者的留存率就开始上升了。再往前迭代一步，随着单量和消费者体验的上升，再补充几个商家，但速度不能过快，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，这个业务就转起来了，所以认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了。这让美团在服务体验比较差的时候，只上线了很少的商家就基本满足了用户的需求，加上促销推广就能把这个业务转起来。
  ——很生动

• 后来到了2015年要从校园里出来做白领市场，美团的销售团队已经形成了非常强大的能力了。最内核的能力是做地推，已经做到了一个学校里有多少栋楼，每栋楼里有多少人，把作战地图都画出来，做一波促销和地推，第二天去盘一下，每个楼增加了多少用户，根据每个楼添加的用户数跟地推人员结算，管理颗粒度很精准。做白领市场的时候就掉坑里去了，写字楼里做地推的问题是根本进不去，于是早高峰的时候在地铁边上搞一个小喇叭，然后被城管赶走了。从校园里出来之后一段时间就在做这个事，但业务不涨，发现最大的问题白领的需求和学生的需求不太一样，所以白领市场对商家的要求变高了，对配送速度要求也更高。这就涉及到另外一个问题，很受欢迎的连锁店，店面非常忙，且没有足够强的自主权，校园商家你让他招个配送员明天就招了，大牌连锁店你让他招个配送员他问你配送员穿什么衣服，还得向总部申请配送员的制服。所以这个时候就需要搞供给驱动，而供给驱动里面因为很多优质商家没有能力提供配送，所以平台自建配送就变成最重要的事情了，所以美团外卖就走上了大搞配送之路了。

七、美团是家科技公司

• 2016年美团推出了面向商家的餐饮软件，在2017年推出了打车业务，2018年推出给餐饮商家供货的快驴送货，并收购摩拜单车，2019年推出了美团买菜，2020年推出了电单车、充电宝、美团优选。以及正在试点未大规模推广的无人车配送、无人机配送，当然还有很多没提到的已经没做成关掉的。基本上每年都有新业务，每个业务都有很大挑战。

• 美团能做这么多业务有很多原因，内核一个是科技基因。事实上，如果看整个商业的发展，中国的商业史短且红利多，所以企业即使只抓住了一个红利也能发展得很好，但如果看美国，红利越来越少的情况下，长期来看企业增长的驱动力就是科技。科技也包括了科学的管理和经营方法，比如说沃尔玛其实是一个科技公司，在80年代末的时候就发射了卫星，可见沃尔玛在科技上有多领先。所有公司如果想在长期有竞争力，不管表象是什么，内核都必须是科技公司。
  ——确实

• 美团能在千团大战能胜出的一个原因是，美团和同行比起来技术比较强。团购的商家通常要求随时能结款，如果团购平台拿了消费者的钱后跑路或破产了，商家的现金流会很紧甚至可能会倒闭，美团提供了能随时结款且算账算得清楚的系统，这让商家在和美团合作的时候非常有安全感，这让美团在商家供给上获得了优势。美团能在千团大战中胜出和这个有直接关系。
  ——老大口中描述出来的法宝，可信度自己把握

• 技术也影响到公司的精细化运营能力。衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。超市是以店为颗粒度经营的，选址是老板负责的，选址也是最内核的能力，选完后找一个店长，然后过半年如果没有盈利，换一个店长，再过半年如果不盈利再换一个店长，再过半年如果不行就说明选址选错了。这个颗粒度比较粗，但事实上国内很多零售业还是按这个颗粒度来经营的，当然我们看到现在有越来越多的经营者有更领先的经营理念在引领新的趋势。只要你在发展过程中抓住了机会，且选址问题不大，就没啥问题；品类经营是下沉了一个维度，哪些品类引流，哪些品类赚钱，那些品类是消费者必需的等等；再下沉一个维度是711的维度，做单品经营，按每一个SKU来经营，做单品经营对系统的要求就高很多了。经营的颗粒度越细，经营的合理性就越强，但在没有互联网的时代，实现精细化运营几乎是一件不可能的事，互联网提高了企业精细化运营程度的水平。

• 技术对打击灰产和黑产很有帮助。在打车的补贴大战中，Uber中国没做好其中一个原因是补贴没做到用户或司机身上，被黑产刷走了。打车平均客单价是18元，最激烈的时候消费者补贴15，司机补10元，补贴比客单价还高，这时候就会出现司机找几个人刷单，还倒赚平台几块钱。黑产是产业化经营的，也有非常优秀的工程师。所以要有很强的系统去和黑产作战，做黑产的行为通常会有些特征，跟正常消费者的使用行为不一样，而要识别出来就需要把用户或司机的行为特征识别出来并和正常用户群体做比较，而且用户和用户之间的行为特征是有群体性的，这些常常就需要大数据技术。