大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司通常话语权不够，而在发展速度快的业务 线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会 高抬贵手，没有成果就不容易过，此外大公司内部有业务线之间的人员流动，所以大公司 里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的可能不够优秀，即使机会来了也做不成;所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。
2015年初美团融资的时候，外卖业务已经做了一年了，当时投资人问老王觉得这个市场有多少单量，老王说四五千万单，老王就注意到不同段位的投资人之间的差距，全球顶级投资人提前已经估算过了，判断和老王差不多，全球二流投资人听了老王的 估算逻辑之后表示认可。市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，事实上估 算对了的那个投资人那一轮投了美团很多钱。判断市场体量很重要，但非常难。
因为创新这个事情最深刻的规律就是创新的机会在时间上是不连续的，不是说你今天想做一个创新恰好这个业务现在就有创新的机会，所以大部分创业者就是当时有什么创新的机会就做什么事了
靠谱/能打的团队比一个确定的方向，要更加重要，毕竟人在，方向是可以随时变化的管理是反规模效应，这件事很重要，知道了管理是反规模效应对你的商业决策和组织决策都有影响。那为什么很多公司还要管那么多人呢，因为业务的强规模效应 抵消了管理的规模效应的副作用。千万不要以为我多搞几个人就更强了，只要能把事干 了，人越少越好。正确的逻辑应该是我搞了一个很好的业务，但是事情太多搞不过来了， 迫不得以所以增加人手。
大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司通常话语权不够，而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升，因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不容易过，此外大公司内部有业务线之间的人员流动，所以大公司里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的可能不够优秀，即使机会来了也做不成;所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。
——描述如此通透！因为战略通常是很少的，而Strategy可以有很多条，这些Strategy应该落实到很多方面。我们这门课如果要讲得特别完整的话，大纲应该是这样的:Strategy for业 务选择、Strategy for资源分配、Strategy for商业模式、Strategy for产品设计、Strategy for品 牌营销、Strategy for经营管理、Strategy for组织文化、Strategy for技术选型等等。
这么糙的产品，当时就使用外卖的用户肯定是早期用户，因为体验肯定很差的，饿了么的 切入点是校园市场，美团最开始也做的是校园市场，当时的白领市场是到家美食会在做， 美团一开始没有切入白领市场，是因为白领对时效要求比较高，吃完就去开会了，而校园市场嘛，反正很多用户也是在打游戏，对时效要求不高。
——当我们瞄准校园用户的时候，我们究竟是怎样的决策逻辑？英国科幻作家道格拉斯·亚当斯有个很幽默的科技三定律:“任 何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分;任何在我15-35岁之间 诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物;任何在我35岁之后诞生的科技是违背自然规律要遭天谴的!”这话虽然略有玩笑性质，但是确实反映了年龄对人接受新事物的影响是非常大的。
——合理的逻辑是，在你15-35岁之间，目光所未及的地方，“可能”存在未来改变世界的革命性产物 （但如果你目光敏锐，或处于早期创新者中间或周围的话，你目光所及，就是革命性）王兴经常说一句话， 如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是 你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。
——让数据指导产品迭代，同样如此微信做出来之后，阿里做了“来往”这个社交软件跟微信竞争， 投入很大但没什么水花就失败了，因为社交网站是指数级规模效应;所以直接copy微信是没用的，应该采取迈克波特竞争三战略的第二条差异化。但来往没有做差异化，于是他们 的一个产品经理“无招”提出做差异化，于是他们做了钉钉，钉钉仍然是一个通讯软件， 但这一刀切得很好钉钉到现在也还是领先的，当然将来会不会被企业微信再追上不好判 断。所以Segmenting这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀 就够了。
男装里西装、牛仔裤、T恤、衬衫都有各自的品牌， 你选择整个男装作为目标市场就风险很大。
——切入点，要足够精准（可能也需要足够小？）比如说美国有个公司叫Craigslist，类似58同城，页面里有好多板块，比如二手房、租 房、搬家、宠物护理、交友等，这个生意和报纸时代报纸上分类信息栏目一样。这个公司 人不多，不到100人，利润几亿美金，所以生存得也挺好，但这段时间环境发生了变化，有 人搞了一张图，把Craigslist首页里每一个板块换成了另一个公司的名字，也就是其实 Craigslist里的每一个领域都在被其他人肢解掉。再比如说百度也面临类似的风险，百度是 一个通用的搜索引擎，但你现在不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜餐馆，所以用户 的行为已经逐渐被迁移走了。
——时间拉长，Google也会存在这样的风险，只是美国网站/内容发展足够多、分散，不如中文世界里明显一个to C的产品经理如果不懂营销那么说明这个产品经理还没入门，要 用最低的成本去建立用户认知。 延伸到产品上来讲，做产品非常重要的一件事是为什么要搞产品，这节课花了很多时间在 讲战略之类的，没怎么讲如何做产品就是这个原因。只有知道为什么搞这个产品，才能把 需求(Needs)解决地犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。
互联网的常用单位是比特，现实世界常用单位是原子。互联网那些大部分让人难以理解的 事情都和比特与原子的差别有关系。比特和原子有很多根本性区别，第一是比特的传输速 度比原子快，当前比特的传输速度接近光速，原子要慢很多，把一个原子从美国运到中国 即便是飞机运输也需要12小时;第二是比特的复制成本比原子低很多，比如我们把1G的片 子复制一次接近0成本，但原子的复制成本就高很多了，比如每多造一辆宝马车成本得几十 万吧，在有些领域甚至是否可以原样复制都成问题;第三是比特是可编程的，原子是不可 编程的。
——看到最本质宝马车的复制运输存储成本非常高的话，定价就不能低于成本定价，还要考虑固定成本投入，还要考虑营销成本，这会导致宝马车非常贵，而软件复制运输存储成本低就带来了软件可以无限压缩定价，甚至压到0，定价变成0 这件事本身对推广的影响就非常大了，也就是对4P理论中的Promotion产生了巨大的影响。 所以在互联网公司里，尤其是纯线上的互联网公司，按组织结构来划分的话，市场部的老大是PR出身的而非营销出身的比较多。但在宝马、宝洁、联合利华这样的公司，市场部的老大是做Marketing出身的，市场部老大下面PR的老大是向Marketing的老大汇报的，跟互联网公司里常常相反。这是因为他0定价之后，这件事自带营销效应，所以不需要像传统公司一样打很多广告，在很长一段时间里也没什么营销费用。美团的市场部是老王负责的， 很长一段时间里不怎么打广告，主要做PR。
——一时间还没看懂，需要消化下
——看懂了，因为互联网定价0，所以0本身能带来很多用户自主传播，如果你产品做的好，也吹的好（PR牛），那你无需太多支持营销、广告费用（PR就是免费且更有效的广告了）美团当年收购过一家公司叫天子星，美团的战投对市场上的相关公司做过分层，最头部的 餐饮商家选择了哪个公司就说明哪个公司竞争力强，这个逻辑乍一看是对的，当时最大的 有两家天子星和辰森，美团对两家都开了offer，先给了辰森offer，后面辰森被阿里收购 了，美团就收了天子星，结果发现天子星财务很差，在行业里调研了一圈发现财务状况好的都是头部商家占有率低的，头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求 是个无底洞，关键餐饮软件公司还不断有新公司进场，所以头部商家总有人给他们低价做 定制化项目，做完之后有个标杆客户转头就去做腰部商家了，因此只做头部商家的软件公 司很难赚钱。中国的to B软件发展得比较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很大尾部 很多，但腰部企业少，这对于企业软件厂商来说很难找到合适的客户群去做产品化。
——道破中国做B端难的原因！深刻！如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。
B面的两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地 图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高(因此定位时长就很重要)。
线上是根据信息的可见度分成A1(微信、WhatsApp、Line)、A2 (Facebook)、A3(Twitter、微博、抖音、快手、Ins)、A4(今日头条、Google、百度、 腾讯视频)四个类别。微信里互发消息，有没有特定的好友，别人是看不到的;Facebook 里的好友别人是看得到的;Twitter发一条消息，所有人都能看到，但只有关注的人才会优 先看到;而Google和今日头条里的信息所有人都能看到。如果一个产品集成了不同信息可 见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的，比如说微博刚出现的时候有人在微博的公 域里和其年轻女性朋友聊天，所以如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。
——能理解王慧文的逻辑，但不知道他如何分出了A1,A2,A3，而这个分类，并不能通吃所有伟大的需求(Needs)都有两个很重要的特征，一个是人们会说这是一个伟大的需求 (Needs)但不可能实现，另一个是人们会说没有这个需求(Needs)
如果你还能遇到一个更明白事 理的人，他还会问你第三个问题为什么是现在，之前为什么没人做或没做成。就像之前讲 的，所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过，如果没 有，那这就不是个伟大的需求(Needs)，比如最近一个伟大的需求(Needs)是无人驾驶，当 然老王也不知道无人驾驶是不是能这把就搞成，据传闻当年Larry Page博士的备选科研课 题之一就是无人驾驶，从这个角度来说，这个伟大需求(Needs)也过去20多年了。
——原来Page当年还Plan B了无人驾驶！